Positionierung und Controlling in Fitness- und Gesundheitsunternehmen (Teil 3)

Im letzten Artikel dieser Beitragsreihe soll die Thematik der Positionierung und des Controllings hinsichtlich des eigenen Produktportfolios abgeschlossen werden. Da Sie mit der Umsetzung der Analyseinstrumente aus den ersten beiden Beiträgen die nötigen Vorbereitungen und Entscheidungen getroffen haben, stellt sich nun die Frage, wie Sie die marktabhängigen Faktoren ihres Produktportfolios nun weiterhin beobachten können, um im Bedarfsfall frühzeitig reagieren zu können. Zu diesem Zweck soll Ihnen dieser letzte Beitrag eine geeignete Möglichkeit vorstellen.

Aufbau eines geeigneten Controllingsystems – Portfolioanalyse

Ist ein neues Produkt gefunden und ins Portfolio eingeführt worden, ist eine weitere Beobachtung und Steuerung dessen anzuraten, um frühzeitigen negativen Abweichungen in der Generierung von weiteren Marktanteilen entgegenwirken zu können. Das bedeutet es sollten die Nachfrage bzw. der Marktanteil, den dieses Produkt ausmacht gemessen werden und die Chancen auf Marktwachstum anhand der Produktlebenszykluskurve und vergangenen Entwicklungen möglichst realistisch prognostiziert werden. Außerdem sollte das Produkt weiterhin stets auf Rentabilität überprüft werden. So können die Hauptsäulen des Unternehmens unter den Produkten identifiziert werden. Als grafische Darstellung eignet sich hier eine 4-Felder-Produktmatrix, in der jedes Produkt einem von vier Kategorien zugeteilt wird, besonders.

Abbildung 3: 4-Felder-Produktmatrix (von Känel)

Anhand der Y-Achse werden die Marktwachstumschancen eingeschätzt und anhand der X-Achse der relative Marktanteil dargestellt. Der Umsatz oder die Rentabilität wird mittels des Durchmessers oder Radius der oben zu sehenden Kreisformen dargestellt. Um diesen für jedes Produkt einzeln darzustellen sollten die direkt zurechenbaren Umsätze und Kosten herangezogen und mit umgelegten Gemeinumsätzen und Gemeinkosten addiert werden. Als vorteilhafter Verteilungsschlüssel hat sich dabei in der Praxis die Fläche in m² eines jeden Produktes herausgestellt. Aus den Veränderungen zweier solcher grafischen Darstellungen ergibt sich die auszuführende Strategie.

Produkte der Kategorie „Fragezeichen“ können gefördert werden oder Grund für einen Ausstieg sein. Im Fitness- und Gesundheitsbetrieb sind dies für gewöhnlich Güter, die gerade erst angeschafft wurden oder Dienstleistungen die gerade erst eingeführt wurden. Hier empfiehlt sich eine genaue Beobachtung, um festzustellen, welche Strategie verfolgt werden soll. Wird die Förderung des Produktes allerdings nicht ausreichend genug betrieben, besteht die Gefahr, dass das Produkt bald in die Kategorie „Arme Hunde“ einzuordnen ist. Das Erreichen der Kategorien „Sterne“ und „Cash-Kühe“ ist somit ein Ziel, welches es zu erreichen gilt.

Produkte der Kategorie „Sterne“ sollten gehalten und aufgebaut werden. Die Marktanteile sind hier schon recht hoch und haben das Potenzial noch weiter zu wachsen. Entsprechend sind Erweiterungsinvestitionen selbstverständlich, um die wachsende Nachfrage befriedigen zu können.

Produkte der Kategorie „Cash-Kühe“ haben nur sehr niedrige Marktwachstumschancen, dafür machen sie allerdings bereits einen großen Marktanteil aus. Die Marktanteile sollten entsprechend so lange abgeschöpft werden wie möglich. Es empfiehlt sich bereits geeignete Ersatzprodukte im Auge zu haben, auf die zurückgegriffen werden kann, sobald die Reifephase des Produktes umschwenkt und abflaut.

Produkte der Kategorie „Arme Hunde“ machen weder einen hohen Marktanteil aus, noch haben Sie die Chance auf weitere Marktanteile. Durch Veränderung des Produktes oder der Preispolitik kann sich ein Come-Back des Produktes realisieren lassen. Kommt dies allerdings nicht in Frage empfiehlt sich die Strategie der Desinvestition und Einführung eines neuen Produktes.

Fazit

Mittels der beschriebenen Vorgehensweise aus allen drei Beiträgen wird eine immerwährend gute Positionierung eines Fitness- und Gesundheitsunternehmens plan- und steuerbar. Es sollte allerdings darauf geachtet werden, einen guten Mix innerhalb der einzelnen Produktkategorien zu gewährleisten. Beinhaltet das Produkt-Portfolio nur „Cash-Kühe“ sind hohe liquiditätsschmälernde Ersatzinvestitionen in der Zukunft sehr wahrscheinlich. Sind dagegen lediglich „Fragezeichen“ im Unternehmen vorhanden, liegt eine Situation vor, wie sie bei einer Neugründung üblich ist. Entsprechend muss sehr viel Aufwand betrieben werden, um diese „Fragezeichen“ zu „Sternen“ und „Cash-Kühen“ zu entwickeln. Ein entsprechender Produkt-Mix sorgt somit für ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Liquidität und Rentabilität – sorgt also auch für Stabilität und sichert so das langfristige Überleben eines Unternehmens.

Das dargestellte Controlling-System ist gut dafür geeignet, um den Unternehmensgewinn mit Hilfe von Zahlen zu steuern und gleichzeitig die Attraktivität des Produktportfolios zu überwachen. Auch wenn die SWOT-Analyse die Beurteilung der Unternehmensumwelt ermöglicht, so ist das dargestellte Controlling-System dennoch sehr auf die finanzielle Perspektive hin ausgerichtet. Moderne Controlling-Systeme allerdings berücksichtigen auch weiche Faktoren der Kundenperspektive, der Mitarbeiterperspektive und der Perspektive interner Geschäftsprozesse. In noch folgenden Beiträgen soll diesen Themen mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden, um Ihnen einen Gesamteindruck verschaffen zu können und Sie dabei zu unterstützen, ein funktionierendes Unternehmenscontrolling aufzubauen.

Ich hoffe Ihnen einige Anregungen gegeben zu haben, sodass es Ihnen zukünftig leichter fällt, das langfristige Überleben Ihres Unternehmens zu sichern. Als Autor stehe ich Ihnen selbstverständlich gerne für die Beantwortung von Fragen zur Verfügung und wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.

Literatur:

Baus, J. (2003). Controlling. Lehr- und Arbeitsbuch für die Fort- und Weiterbildung (3. Ausg.). (K. Birker, Hrsg.) Berlin: Cornelsen Verlag.

Kotler, P., Keller, K., & Bliemel, F. (2007). Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln. München: Pearson Studium.

von Känel, S. (kein Datum). Portfolio-Analyse. Abgerufen am 18. Juli 2017 von IWK Business Studio: http://www.iwk-verlag.de/Demo/BwLex/html/P/Portfolioanalyse.htm

Daniel Diemar, M.A.
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